腾讯科技：我听周总讲这些东西的时候，有一个感觉，比如一个很棒的产品经理，他的产品会和他过去的经历和从事的事业都关系，然后导致他这种思想的形成？

周鸿祎：有句通俗的话，如果你解决问题的能力，是一个榔头，过不了多久你就会把所有的问题都看成钉子。但是实际上，我觉得 在这一点上，是各有利弊。你原来的积累固然是你的财富，当你在开创新的产品、新的事业的时候，你必然会受到原来的一些影响，这样的话，如果从有利的方面 讲，你可以借鉴一些原来的经验，这样的话，对你会更有帮助。但是从另外一方面讲，如果你做一件根以前不一样的事情，如果你不能有所转变，而还是停留在过去 的框架里，很有可能做不成。

再举个例子，比如web2.0，我觉得甚至包括腾讯自己，包括GOOGLE，包括这些门户，大家在2.0来的时候都看错了。都知道2.0是UGC，过 去1.0做产品的人是强调以内容为王，所以大家都以内容为核心。所以在这种情况下，大家都在想怎么通过UGC来产生内容，所以新浪会做名人博客，但是大家 都发现，都是把自己的强项嫁接到新的领域里了。

但是我们后来发现社区里的内容并不重要，而是人际关系，是人跟人的互动，这个互动本身很重要。就像我跟你聊天，咱们俩聊天很重要，但是聊的内容可能很 快就忘了。由于游戏规则的不一样，包括很多优秀的产品经理，可能在新的领域都摔了跟头，都没有把握用户需求。这样的话就变成你的势力越强大，你的投入越 大，最后就南辕北辙，你在错误的方向上跑得越远。

从前面两点推出第三点，是我做产品的体会，都说要做到专注和极致，但是怎么进一步理解，我的感觉是伤其十指，不如断其一指。这里我有两个体会，一个在 产品方向上，一定要先学会做减法，而不是做加法。很多产品经理第一个阶段是学会加法，希望在自己的产品里做很多功能，我们很多网站上的产品评测往往误导了大家，产品评测往往是谁的功能多就加分，谁的功能复杂就加分。其实这往往违背了互联网的规则。

今天的互联网和以往不一样，互联网的早期是一些先知先觉的IT用户在用，这种互联网跟大众生活还没有什么关系。但是今年中国已经有了3亿网民，这时候 网络生活和社会生活已经融为一体了，你在线下跟朋友交往，在线上跟他也是有同样的交往。所以这时候网上的服务已经不是为极客们在设计东西，而是要变成一种 大众消费品，甚至变成一种快销品。当你变成一个快销品，像洗发水，我说做推广互联网的服务，就跟卖洗发水、卖大众消费品是一样的生意，这时候按照定位理论 来说，用户是记不住那么多的，用户也不关心你的产业规则，用户不关心理论，也不关心你用什么技术，用户关心你是什么，你要有鲜明的定位，我为什么用你，我 有什么样的好处。

所以在这样的时代，做产品一定要做减法，一定要找对一个点，在这一个点上把它做到极致，否则你什么功能都做，最后什么功能都不突出，先不说你的资源有限，不够分配，你就是资源很大，做的产品没有特色，没有自己鲜明的卖点。

举个例子，360在起步的时候并没有杀毒的技术，那些杀毒公司也看不上360，他们更关注代理商，更关注渠道，更关注收入，他们并不真正地关注用户， 在互联网上安全形式已经变化，用户每天在遭受流氓软件的攻击，因为做杀流氓软件是没有利益的，他们也无视这个市场。360并不是做杀毒软件出身。但是就做 全中国、全世界最好的免费查杀流氓软件的中心。无论你是江湖老大做的流氓软件，还是下三滥小工作室做的流氓软件，我全部通杀。而且我确实解决了客户的问 题。我这个点，可能按照技术观点，它比杀病毒要 小很多，但是用户有这个需求，而且我们在这个点上非常专注，一下就迅速在中国就赢得了上亿的用户。当我赢得上亿用户的时候，就证明我这个方向走对了，一旦 证明我这个方向走对了，我就可以迅速地，比如我招了很多技术人员，我也买了很多国际先进的技术，我就迅速跟进，因为流氓软件都变成木马了，所以我们现在开 始查杀木马，你不能一味地查杀，还要防御，让木马不能进来。所以我们不仅有了新的查杀木马的引擎，也给机器打补丁，包括我们在浏览器里进行防护，所以我们 有了安全浏览器。当我们的用户群足够大之后，我们又买了国际上最先进的杀毒技术，包装出一个免费的杀毒，让用户免费去用，可能下面我们还有免费的防火墙。 这样的话，迅速地满足用户一系列的产品需求。

这是用了三年到四年的需求，不断地把握客户需求打磨出来的。这有点像腾讯走的路子。

周鸿祎：但是反过来说，如果当初我们野心勃勃地说，我们要进安全领域，我们要做杀毒，因为杀毒人家做了20年的事，你不可 能在两个月做完，你可能要作5年，弄一个很庞大的系统，可能今年360还发布不出来，或者如果发布出来了，你弄一个庞大的东西，用户不一定会接受。在互联 网里，我刚才说的这些论点可以归结为一个实质，就是用户决定一切。我说有的时候你的功能能吸引用户，有的时候你的功能并不能吸引用户，是有了用户，才能把 这个功能做起来。

所以有的人把先后次序弄错了，他是靠我不断地推功能去拿用户。事实上今天哪怕你靠一个功能，能找对用户的心，你有了用户才能有资格做更多的功能。腾讯今天就是因为客户足够多，所以做什么功能，什么功能都能起来。

还有一个思路，结合到做减法，和不做加法这一点，对整个开发产品的模式也提出了革命。刚才我讲的是软件创造一个互联网产品的思路。实际上对你的整个的 产品研发，反正这个产品是持续改进的，所以不要期望某一个版本做到革命，是靠很多个小版本来做到革命。所以在互联网开发上，现在很多敏捷开发，跟这些东西 的模式是非常一致的。也就是说并不是在一开始就策划一个庞大的技术体系，而是从一个点开始切入，甚至是做一些哪怕比较简陋的原型，哪怕是做一些比较粗糙的 第一个版本，但是最重要的是尽快把它发布到用户手里，然后在得到市场的验证和指点之后，再来进行调整。不要怕有时候重做一个产品，或者在将来的时候，再把 这个产品做改进，相反，我们有很多经验教训，有时候你规划很宏大的东西，从自己出发，从公司出发，技术复杂度也特别大，但是最后可能投入产出比不成正比。

今天互联网上，包括MYSPACE、FaceBook、Twitter，都是在过去几年里不断滚动起来的。今天你要在传统领域造一个汽车，你没有生产 线，没有很多人，确实没有办法颠覆传统的巨头。可是在互联网上，互联网产品的魅力就决定了，即使这些巨头很强大，有无数多的研究院，有无数多的开发者。但 是如果你掌握了互联网的规律，可能你用不多的人力，你只要瞄准用户的点，同时在技术开发方面，采用小步快跑，循序渐进不断试错的思路，我觉得反而有可能会 超过大公司。

可以看到美国雅虎就很负面，它跟微软都有很典型的现象，他们都是后知后觉，看到别人做什么方向，当他们看到这个方向的时候，其实抛弃了原来的做事规 则。这不是小公司的游戏规则，这已经形成了今天互联网的游戏规则。甚至当微软收购了一个产品，结果你会发现，本来几个人就能做得很成功的东西，到了大公司 平台，有了更多的钱，有了更多的人，最后把这个产品做消亡了。因为大公司做事都是从高处着眼，从大事做起。还没有做之前，就把这个事规模得很宏大，把未来 10年的复杂性都考虑了，万一有一天我们做大了，这个事我们要怎么弄。最后这个系统真的就很复杂，就需要更多的人，这事又会有更多的人把它弄得更复杂。最 后人多了之后，沟通的成本又急剧上升，最后执行力就下降。这种东西我就管它叫看上去很美。我也经历过这种过程，我在雅虎也做过。