现代信息技术的飞速发展，电子商务以其崭新的经营理念和实现方式成为企业决胜未来市场的重要砝码，信息系统成为企业管理不可或缺的主要工具。因此，供应商管理库存的实施过程不仅涉及到它的流程，还与其信息支撑系统的实施密不可分。使用信息支撑系统成为了供应商管理库存实施的必然要求。

 

基于互联网的供应商管理库存系统

 

随着互联网技术的发展，众多企业开始尝试在网上完成对供应商管理库存合作伙伴的库存管理。在为数不多的几个正在运行的基于互联网的供应商管理库存系统中，最典型的就是通用电气的Global VMI系统。因此可以通过研究Global VMI系统的运行方式，来探讨基于互联网的供应商管理库存系统的运行思路。

 

通用电气的Global VMI系统是一个基于互联网的供应商管理库存系统。它把信息技术与传感技术、六西格玛（6 Sigma）数据分析相结合，为顾客和供应商提供一个合作地管理供应链的服务。通过这个Global VMI系统，供应链上的有关各方能够实时地了解库存水平，并通过系统提供的数据分析功能进行历史数据和总量数据的分析预测，以平稳生产和降低库存成本。

 

这个系统原本是为了提高GE Plastics的顾客服务水平而开发的，它试图通过监控GE Plastics的客户的库存水平来提高自身的服务水平，同时使自己的供应商通过了解GE Plastics的库存情况而做得更好。随后，通用电气把这个系统商业化，特别针对化工企业的特殊存储方式而设计。企业可以通过购买这个系统来优化自己的供应链管理。每个用户通过进入Global VMI系统的网站来实现对供应链的管理

 

Global VMI系统由两个应用软件包组成：一个软件包提供一些基本功能，如库存监控、设置库存水平上下限、提供买方和供应商查询库存、在途库存和订单等数据的Web界面；另一个软件包提供复杂的计划和预测工具。

 

在使用Global VMI系统前，通用电气的供应链分析师会与使用系统的供应商和制造商们共同讨论，通过对用户的原料消耗速度、原料运输方式、原料运输时间、期望库存水平等方面的研究，用六西格玛方法为用户确定库存原料的最优库存水平范围及其他补货计划的细节，并论证补货计划的可行性和有效性，最终把确定的补货计划输入系统。

 

实施Global VMI系统后，各个用户通过各自的账号和密码登陆Global VMI的网站，即可立即了解到各自供应商/客户的库存水平，包括库存原料名、库存量、库存检测时间等。一般来说，系统每天六次汇报库存水平，当然用户可以根据自己的实际情况选择更频繁地检查库存。这种频繁地监控原本是许多化工企业的梦魇。原本这些公司一般每周检查库存水平一到两次，而且检查的方法往往是爬到储存罐的顶部向下看或者敲击罐壁通过其发出的声音来判断库存量，这些方法都无法精确地衡量库存水平，而且费时费力。Global VMI系统通过运用传感技术，使计算机系统能实时获得库存数据，并将其用可视化的方法显示出来（图3.9）。系统还特别针对一些跨国企业的要求，增加了对全球库存的监控功能。它提供一张标有全球分厂的在线世界地图，各分厂按照其库存水平的高低用不同的颜色来显示，绿色表示库存水平正常、红色表示库存量较过低，蓝色表示库存量较高，黄色表示必须马上订货。这样，供应商通过这张地图可以立刻对全球各厂的库存情况一目了然。系统提供详细的库存用量分析，给出每天、每周和每月的用量报告。报告的内容包括平均用量、最高日用量、最低日用量和用量波动方差等，使用户可以及时调整补货计划。用户还可以选择如何查阅数据。工厂的负责人可能希望了解厂区内每个储存罐的库存水平，而一个区域经理可能更想了解在他所管辖的区域内所有工厂的总的库存水平。Global VMI系统中的总量查阅（aggregate view）使拥有适当权限的用户能够得到任何水平的综合数据。同时，用户还可以选择查阅任何时间区隔的库存总量、库存消耗曲线。

 

在数据查询的基础上，系统会根据这些数据预测未来的用量，而且用户还可以选择将这些预测数据制成电子表格下载，以便更仔细地分析。另外，系统允许用户根据突发时间自动更新预测。例如，如果原料在运输途中破损了，买方可以立刻把这一信息提供给系统。系统根据这一最新情况自动更新补货计划，通过改变其他原料运输的日期，或增加其他原料运输的数量，或加运一次原料，来弥补破损的原料。

 

买方和他们的供应商能够选择自动运输（automatic shipment），也就是当库存降到一个事先确定的库存激发点（trigger）时，供应商自动向买方运送原料。但是，如果买方愿意，也可以要求系统在下新的订单之前通知买方，供应商在订单获得认可后再采取行动。

 

基于企业资源计划的供应商管理库存系统

 

目前，许多企业已经实施了企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP），通过对企业全面的信息化管理提高企业竞争力。ERP系统的销售和配送模块中都包含了物流控制和物流计划的功能。想要实施供应商管理库存系统的企业，可以通过对ERP系统进行修改，自主开发供应商管理库存系统。系统中可以尽可能多地使用这些标准化的基本功能，把改动降低到最少，以提高两个系统间的兼容性。

 

供应商管理库存系统的基础是ERP中的委托（consignment）订货过程。为了实现供应商管理库存，委托订货过程中有两个主要问题需要修改：付款的时间和库存估价方法。在标准的ERP系统的委托订货过程中，供应商直到放置在买方处的库存被消耗后才把对库存的所有权转移给买方，并由买方向供应商付款。而在供应商管理库存系统中，供应商只负责对买方的库存进行管理，但一旦库存被转移到买方仓库里，库存的所有权就由买方拥有，买方也因此应向供应商付款。另一个需要改动的就是库存估价方法。在标准的ERP系统的委托订货过程中，委托库存在被消耗之前是为供应商所有，因此供应商必须对这一部分库存定期进行评估其贬值或增值情况，以便在财务报表上更真实地反映企业的库存价值水平。而在供应商管理库存系统中不存在委托库存，供应商把产品移送给买方的同时也转移了产品的所有权，因此这一部分库存不应被重新估值，也不应在财务报表上反映出来。但这一部分库存数据不能从数据库中删除，因为供应商需要通过监控这一部分库存来确定为买方的补货计划。解决这一问题的方法就是为这部分已移送买方的库存的数据另建一个供应商管理库存数据库，当产品被移送给买方的时候就将数据归入这个数据库，而且这个数据库所记录的库存不做估值，这样就不会影响财务报表的正确性。以SAP的R/3系统为例，表1显示了R/3系统和为了实施供应商管理库存系统而做的修改。

表1：R/3系统在实施供应商管理库存中所做的调整

 

图1显示了在对ERP系统调整后的供应商管理库存系统的运作方式。这个系统运作的激发事件是买方消耗了库存，买方会通过EDI库存报表向供应商管理库存系统报告库存的改变情况。系统按照报表修改供应商管理库存数据库中纪录的库存数据并激发补货订单的决策。系统根据目前的库存水平、再订货点和最小补货批量等参数，决定是否补货及补多少货。这一决策过程可以借助决策支持系统，也可单独由人工操作。另外，供应商管理库存系统也考虑到了补货延迟的问题。系统通过检查买方的库存量来了解买方是否收到上一批补货。当计算下一批补货量时，如果了解到上一批补货延迟了，则把在途的库存量考虑进去。这个订单经过确认后，通过EDI发送给买方，随之移送货物和通过EDI提示付款。买方需要做的是接受经确认的EDI订单或对订单提出修改。

 

 

 

 

                   图1：调整后的供应商管理库存系统的运作方式

 

整个供应商管理库存系统的实施可以分三个阶段进行。第一阶段是概念化和定义阶段。供应商和买方共同开发系统的流程，并根据买方原先采购过程中的数据确定实施系统所需的信息。这些信息包括再订货点和最小补货批量等参数、以及库存消耗和补货延迟等数据。双方还需要确定这些参数何时更新、如何更新，这些数据何时传递、如何传递。第二阶段是试验性设施阶段。供应商可以选择一些补货频率较低的产品进行试验，测试系统是否能按照设计的流程完成整个补货过程。在技术上可以先采用简单的方法，如用电子邮件传递数据、用电子表格计算补货量。第三阶段是全面实施阶段。供应商和买方按照测试过的流程修改ERP系统，并建立数据传输网络，实现完整的供应商管理库存系统。

 

结论

 

目前市场上有一些很好的供应商管理库存系统产品。这些系统大多是基于EDI，或者是基于互联网的。它们通常具有实施供应商管理库存所需的大多数基本功能，因此能够满足大部分企业的需要。企业也可以根据本身的特殊要求对购买的系统进行修改，但是这种二次开发需要支付另外的费用。另外，购买后的更新和维护也需长期支付额外的费用。同时还要注意的是不同的系统有不同的优点，因此在选择的时候一定要根据企业的自身情况来选择.