对于许多刚起步的手机互联网公司的业务现状：整个行业大环境现在处于传统互联网的末期和新手机互联网的初期交接时间点，许多公司创始人对公司的业务战略的目标描述是，“对现有互联网进行一场革命”，分秒不争地向下属下达工作指令，结果是许多工作是否是符合公司的战略规划，是否具有短期目的或者长期目的而要去做，很多中层不得而知，这还不谈在工作指令执行过程中遇到除了工作本身的难度和压力之外的部门协调和公司外部资源的整合的问题，最终结果是高层对于工作不满意，中层是高层和员工的两头受气包，投资方不断给高层施压并调整管理层的岗位任命，其实这些结果大家都不愿意看到，但现实就是发生了，而且应该处于上述角色中的每个人都应该面对并去解决的。

      创业初期是艰难的，因为除了大家的信任、激情之外，最主要的就是目标统一，有一个长远的目标规划（可以去阶段性实施），下面用一个小例子来形容高层和中层在战略规划之路上的协同性：

     火车是否跑的速度快、是否跑的路程远，不仅仅靠火车头的力量来完成，最主要看初期路轨铺的是否合理且远；其实放在一家公司，最高领导层必须对公司的业务清晰、有前瞻性、战略性才能将路轨铺的合理且远，并且最高层领导可以放下一切（对下属的信任、对下属质疑的理解和包容）让中层领导充当火车头带领底下的员工，在公司的目前路途上奋勇前进，征途中火车车体整体都在与路轨接触、摩擦，常常为了对目标认知的一致性的统一需要整列火车暂停下来，检查一下我们的目标是否有偏移，或者为什么车体与路轨摩擦那么大，甚至要下车排除前方路轨上的意外发生的险情，等等这些都很正常，但必须高度重视并解决好。

       那么言归正传，我们可以数落一下很多公司在创业过程中经常发生的情况：

1、总经理开完公司阶段性工作总结会议后，过了几个月后，各部门的工作虽然没有实质性的进展，但是都各自抱怨工作任务太多，冲突不断；

2、产品经理今天写了针对这个行业的一个方案，明天又针对另外一个行业写了一个方案，最终所有的方案提交后，都被否定了，得到的唯一答复是，“写的挺好，只是缺乏可操作性”，过了几天后又接到工作指示，针对第N个行业的写方案，而且是限期提交；

3、产品总监与市场总监，针对很多功能是否需要开发，产生争执，市场总监的核心观点“客户需要这种功能，而你们现在的产品又没有，你们不做这种客户以后我们去不去找?”，产品总监的核心观点：“你们明白现在产品的真正面向的使用客户和买单客户，以及推广对象吗?互联网提供的是服务而不是一大箩筐功能性软件，想好这个问题再跟我讨论是否需要开发新功能”；

4、总经理开始协调各部门的工作，让总监、部门经理开会不断讨论，当每个角色都像一个“怨妇”将自己的苦水和不满一干二净地宣泄出来之后，最终没有实质性的会议结果让每个角色还像往常一样，变态地在工作中折磨着别人，和被别人折磨着；

5、程序员感叹道，为啥咱们加班加点开发完的产品一个客户都找不到，现在就是我们这些人在使用上线的业务系统；

6、销售人员感叹道，咱们到底找哪些客户推销呀，怎么刚针对这个行业推销了2个月，现在部门经理让我推销另外2个行业了。

 

      其实上述这些情况的本质问题有两个，第一：那就是公司所有人对公司定位、产品定位、公司战略都不是很清晰，最主要的是公司的CEO是否有效地引导下属按照公司的战略去执行，没有将合适的工作安排给合适的人去做，更不应该将所有人召集起来开会，让不同角色的人在会上答辩，个个争得面红耳赤。第二：这类公司只有战略目标，没有实现战略目标所使用的战术，这个是最可怕的，不能有效整合公司全部资源，在市场合力找一个突破口，那么整个公司的有限资源逐渐被消耗掉。

      投资方投一个团队，看重的不仅是这个团队是否有强悍的工作能力和紧密的合作向心力，最重要的是有没有一个人能够充当这个团队的灵魂领袖，在我的另一篇文章（互联网创业团队需要什么样的人）已经强调了这个领略的价值：一个团队的工作是否高效、无摩擦地按照公司的战略规划执行，全靠此人；员工将自身托付给创业公司希望获得成长，要看重的是你的领导是否对公司的产品定位是否清晰的理解，是否能将你这样的好钢用在刀刃上。